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云南服装厂通病如何解决
来源：本站 时间：2019/2/19 17:07:36 次数：
云南服装厂通病现状各种各样的都有，要改变就必需很下决心，从提高人的素质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念。
从组长，主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总只是口头说说，缺乏明细的具体计划编排生产，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边。
1. 每个新款开货之前车间试产一至二件成衣，之后安排开产前会议，招集相关负责人，特别QC部，由车间组长把试测时情况汇报，其他参与者提出意见，并做好会议记录。
2. 每款在做办日时，必须每工序做好IE测时，计算好“生产效率”预计生产，再由厂长根据办房ST（标准时间）表与车间试办ST表，取其平均值，编排生产。
3. 在生产过程中，中度、严重问题作跟踪记录，切实找中问题重点，在生产部周会检讨、提出，确保问题不会重复发生。（严重或特急问题，有需要立刻招集会议改正）
4. 所有生产部人员需要经过员工培训，改正思维方式，不可在嘴边挂着，“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法” ，应该改为；“已经根据指示安排抓紧，并且通知了QC部协助监督”、“已往完全约80%包装，余下20%预计明天下年16：00完成”、“我们会尽能力完成工作，并且会把进度早、晚汇报一次，确保大家知道生产进度及情况”、“有解决不到问题，向上级汇报，上级还解决不到，应该向总监反映，一定要有结果” ，生产部需要定下解决问题机制。
组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，朴火“工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。
组长们进行品控培训意识，了解品质就是一切，无品质无生产无企业，引入组长职责权限，责任制，问题基制处理程序，贯切执行。
经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。
必须加强QC部监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产一线了解实际情况及执行情况。
关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。
预早做好生产编排，根据实际情况变动，以数据为管理基础，根据数据分析，做出有效解决放法。
品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。
培训改正管理思想，制度、程序管理问题解决，明确分清职权、责任制度。
部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。
组织部门主管沟通大会消除芥蒂，培训改正沟通思想，学习生形管理制度、按照程序执行管理，要做到“对事不对人”。
大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质的概念十分浅。
组织车间主管、组长，进行质量要求培训，教育品质就是一切理念。
厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，后到达后整部大量回修。
每款做走货分析记录表，控制上、下部门互相监督，定下部门允许损耗率% ，超出追究责任。例如：总损耗率3%，超出追查原因及责任，并且要要提交C.A.P改进计划。
部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。
云南服装厂制定相关管理制度，监督执行，使部门与部门沟通更加紧密，文件书面记录清晰，例如：签收记录。想找专业的服装厂合作的话，可以电话联系我们厂家合作。
1. 每个新款开货之前车间试产一至二件成衣，之后安排开产前会议，招集相关负责人，特别QC部，由车间组长把试测时情况汇报，其他参与者提出意见，并做好会议记录。
2. 每款在做办日时，必须每工序做好IE测时，计算好“生产效率”预计生产，再由厂长根据办房ST（标准时间）表与车间试办ST表，取其平均值，编排生产。
3. 在生产过程中，中度、严重问题作跟踪记录，切实找中问题重点，在生产部周会检讨、提出，确保问题不会重复发生。（严重或特急问题，有需要立刻招集会议改正）
4. 所有生产部人员需要经过员工培训，改正思维方式，不可在嘴边挂着，“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法” ，应该改为；“已经根据指示安排抓紧，并且通知了QC部协助监督”、“已往完全约80%包装，余下20%预计明天下年16：00完成”、“我们会尽能力完成工作，并且会把进度早、晚汇报一次，确保大家知道生产进度及情况”、“有解决不到问题，向上级汇报，上级还解决不到，应该向总监反映，一定要有结果” ，生产部需要定下解决问题机制。
组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，朴火“工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。
组长们进行品控培训意识，了解品质就是一切，无品质无生产无企业，引入组长职责权限，责任制，问题基制处理程序，贯切执行。
经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。
必须加强QC部监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产一线了解实际情况及执行情况。
关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。
预早做好生产编排，根据实际情况变动，以数据为管理基础，根据数据分析，做出有效解决放法。
品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。
培训改正管理思想，制度、程序管理问题解决，明确分清职权、责任制度。
部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。
组织部门主管沟通大会消除芥蒂，培训改正沟通思想，学习生形管理制度、按照程序执行管理，要做到“对事不对人”。
大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质的概念十分浅。
组织车间主管、组长，进行质量要求培训，教育品质就是一切理念。
厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，后到达后整部大量回修。
每款做走货分析记录表，控制上、下部门互相监督，定下部门允许损耗率% ，超出追究责任。例如：总损耗率3%，超出追查原因及责任，并且要要提交C.A.P改进计划。
部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。
云南服装厂制定相关管理制度，监督执行，使部门与部门沟通更加紧密，文件书面记录清晰，例如：签收记录。想找专业的服装厂合作的话，可以电话联系我们厂家合作。
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